白酒行业的调整，不仅仅体现在厂家，这种调整已经从上游厂家延伸至渠道商层面。经销商的经营风险越来越大，许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。随着行业调整的加深，这种风险将会进一步加剧。

      面临这样严峻的局势，许多厂家进一步加大市场力度，加强对市场的直接管控，许多经销商成为厂家的配送商。

      早些时候，洋河运作市场的方式就是是由厂家做市场，经销商只是配送商的角色，这种方式不仅让洋河的市场迅速扩张，同时经销商也赚得盆满钵满，双方皆大欢喜。如今，行业寒冬来临之际，这种方式又被提出。

      那么，经销商转化为配送商意义到底何在？

      一、厂家将承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。

      二、作为配送商，每配送一件产品就获取一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质是无风险回报。

      三、为了保证配送商的积极性，大厂家会对完成或超额完成配送任务的配送商给予完成任务奖励和超额任务奖。事实上，很多经销商转变为配送商后，都得到了比较满意的收入。

      四、目前，很多品牌厂家选择代理商都要考虑代理商的配送、仓储、掌控资金能力以及信誉度等，而配送这块更是首要决定条件。

      叙府酒业领导就曾表示，厂家在销售链条上担负着开发终端、打造品牌、面对消费者等环节，而经销商则主要承担配送及维护终端、发动核心消费者的职能。这种模式将有助于酒企直接对接终端和消费者，了解其真实需求，并根据需求作出及时调整。经销商的压力也相对少了很多。

      相对于厂家而言，经销商职能配送化后，既发挥了经销商的配送能力和网络影响力，又可遏制经销制的局限性，直接掌控和疏通下游渠道，维护物流秩序和价格秩序，避免了源自经销商之间的恶性砸价和窜货现象。只有这样，在渠道上面才能创造出其他厂家无法比拟的优势。

      徐福记在全国已有100多家分公司，一二线城市的国际性和全国性连锁卖场均已实现直营，但其大部分的配送和地方性BC类终端仍有经销商经营。这些品牌给经销商的配送服务费一般保持在配送货物金额的5－8%，对于经销商来说可以降低直接合作大型终端带来的风险和资金压力，通过获取配送费解决公司的营运成本，而在经营BC类店的过程获得相对高的毛利润。目前可以选择配送的品牌一般是国际性或国内知名食品企业。

      案例分享一：从上到下的压迫式转变

      伊利的市场规模扩大后，经销商的模式就使伊利冷饮的发展受到遏制，销售上不去，利益得不到保证。这种情况下，若不改变原有的销售模式，扩张将难以进行下去。于是，公司开始伊利冷饮事业部的营销渠道进行全面整合：做出了一级配送、二级强化、决胜终端的决策。将一级批发商变成配送商，以此思路来开展今年的市场营销。整个冷饮事业部按照这种调整思路对没有调整过的地区分销通路进行全面的整合，对已调整过的市场分销通路将进一步深化改革，不断完善。经销商变成配送商后，原来一级批发商的高风险、高回报，就变成无风险，稳定的回报，从而避免了同一个厂家和不同厂家的经销商之间可能相互压价的情况。厂家则可以利用原来一级批发商的配送能力和网络影响，直接把握市场。

      伊利在市场上取得突破性进展就是成功运用了企业制定的营销战略。就拿浙江市场来说，虽然浙江本地品牌牢牢占据着市场，但伊利进入后，新模式便取得了突破性的进展，配送商的分销站已覆盖整个浙江地区，伊利在浙江的市场争夺战可以形容为“强龙力压地头蛇”。

      案例分享二：自下而上寻求突破转变

      在跨国企业进入中国建立自己的农药经销网络的时候，中国农药经销商纷纷强化自己的物流配送功能，添置运输设备，建立仓储中心和运输机构，力争以物流配送方面的优势在未来的竞争中站稳脚跟。

      传统的农药经销商任务比较单一，提供的服务往往很少。在整个销售通路中，没有多少增值服务。据了解，中国农药经销商之所以进行这样的变革，是因为他们面临的挑战已十分紧迫。近年来，各方面对销售终端的争夺日趋激烈，生产企业普遍想直接控制销售终端。夹在终端和生产企业之间的经销商们好象成为企业的负担，成为阻碍产品流通的罪魁祸首。同时，经销商所拥有的利润空间和市场空间则越来越小。另外，零售商的连锁经营不断发展壮大，这对传统类型的农药经销商也构成极大威胁。连锁企业以其强大的采购能力、价格优势、分销能力、品牌信誉等对经销商提出了严峻的挑战。

      在不久的将来，经销商还将面临这些挑战：

      一、有可能被生产企业抛弃。生产企业的强势品牌对于渠道的要求越来越高，他们对经销商的选择也具有更多的自主权。现有的经销商要么能主动跟进，做大做强，要么被淘汰出局，成为弱势品牌的代理商，甚至回到简单的零售商业状态。

      二、受到新的渠道策略的挑战。第一种挑战来自于经销商经营区域的缩小，这种缩小将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域的精耕细作，由粗放式经营向集约式经营转变，这将明显暴露出这些经销商的种种不足。第二种挑战来自于生产企业的营销模式。有的企业采取准直营式营销模式，在区域市场既设有办事处（或销售分公司），又设有代理商，承担分销或运作部分市场的工作。

      三、新的商业集团的崛起所带来的挑战。

      四、经销商在网络建设方面的挑战。一是销售网络不健全，网络建设处于起步阶段，覆盖面小，市场空白点多，网络渗透率不高；二是经销商与零售商只是单纯的利益关系，联系纽带的单一化导致关系不牢固，网络运作过程中问题很多；三是厂家希望销售渠道最短，产品贴近消费者，而经销商终端运作能力不强。

      要迎接这些挑战，经销商必须改变自己，迅速建立物流配送的优势，走物流配送之路，建立社会化的物流配送中心，进入新的利润领域，获得“第三利润源”，为上游和下游提供好服务。

      其实，很多经销商都在向品牌物流配送商转变。目前这种情况之下，经销商仍作为销售队伍的一种延伸继续使用存在，且将不断进行衍变。

      那经销商如何扮演好物流配送商这一角色？如何才能更好赢利？

      笔者认为做好物流配送商主要把握住以下两点：

      一、合理控制好成本

      在物流体系日益发达的今天，物流成本却一直居高不下，节约了成本就是就等于增加了企业的盈利。因而，经销商的物流配送在运转过程中，必须努力为自身探索降低成本的道路，在进行配送活动时，力求流程成本的最小化。配送流程的优化不单单是企业降低成本的需求，而且是物流体系发展的关键。

      1、在配送物流成本管理中，要注意协调总体成本最低同个别物流费用降低之间的关系，坚持总体成本最低的思想。

      2、在配送过程中实施物流成本预算管理，必须按照承担管理责任的各个部门或个人编制预算，明确责任，同时配合进行业绩分析和评定。管事出库还是入库，都要有相应的交接手续，划定各个环节责任人，实行岗位责任制结合业绩激励制度。

      3、在经销商物流配送过程中必须按照配送合理化的要求，在全面计划的基础上制定科学的、距离较短的货运路线，选择经济、迅速、安全的运输方式和选用适宜的运输工具。找有经验的司机，给车辆安装GPS，实行一人一车，划定配送区域范围的配送方式。

      4、合理的规划是降低运营成本的重要措施，在淡季通常车辆和人员都有一定的空闲，这时可以安排工作人员开车到周边市场开发新客户，拜访老客户，顺便为即将到来的旺季做市场调查，了解市场需求，以方便旺季时节的合理库存，以及更好的掌握价格动向和消费需求，以便在产品提价之前备货。

      二、提高配送效率

      在日常经营中，供货速度不但决定着商品的流通速度，还对经销商在客户心中的信誉有着重要的影响。因而，在配送过程中，提高配送效率显得尤为重要。

      1、为了配货的效率化，应该将出库频率高的商品存放于出库用传送带或电梯附近，在易于存取高度的货架位置放置保管。补充用商品放置于货架的高处或最下方，可以经常方便地进行补充。零散商品预先进行零散存放。可以采用商品先进先出的重力形货架，从货架的前部取货、从后部进行补充。

      在配送活动中，仓储可分为两种形式：一种是暂时储存，另一种是储备形态。一般来说，暂时储存形态仅仅适用于周转率大的商品，今天进仓明天出货的商品最适合于利用仓库首层暂存区放置。储备是基于安全库存的考虑，按照一定时期配送活动要求和到货周期有计划地确定的能够使配送活动持续进行的库存数量和形式。储备形态则适用于在仓库存放一定时期的商品，一般放在货架上。货位管理提供一个静态货位、动态商品的储存模式。货位与货物互为关联，易于寻找，降低盘点、分拣、搬运等仓库作业时间，提高效率。

      2、在旺季的物流配送中，不仅需要频繁供货，还会常涉及到补货、换货等问题，经销商总是容易忙的应接不暇。所以提高旺季的供货效率更显重要。

      面对旺季的大量配送需求，为了合理利用车辆和人员，应采取以淡季需求配置人员，旺季实行混合配送的配送方式。除了本区域自身配送外，针对较远的区域，一般会采用第三方物流代为运送。如果临时有大批量配送或需配送的客户数太多,则采取租用车辆的方式。这种租用方式以日计算,每天多少钱不用另支付其它费用,但必须有配送人员或业务人员配合.同时可以安排一定的备用车辆，用于补货和应对突发情况。也通过给客户让利的方式鼓励客户自己上门提货，如果给对方配送则根据情况看看能否一定程度的上调产品价格。

      结语：白酒经销商转变为配送商的过程可能伴随阵痛，但市场终究是无情的，经销商必须探索出适合自己的发展之路，才能长久生存下去！