编者按：兖矿东华物流有限公司从单一的贸易企业向综合高端物流企业迈进，逐步实现了“由人脉营销向品牌营销、由人治管理向制度管理、由传统手段向高端信息化”的三大转变，建立起“管理一体化、服务社会化、信息现代化、产业规模化”的物流运作体系，拥有全国性物流节点网络的大型综合性物流企业，进入全国物流企业先进行列。

      东华物流之所以能发展到目前的规模，有赖于通过三项管理升级促进经营模式优化，通过三大风险预控把握经营主动，通过三个服务理念树品牌。公司通过管理模式创新，使得各项经济指标明显提高，客户服务水平有所上升。因此，东华物流的员工考核机制、质量体系建设、风险管控制度、品牌建设等措施值得需要转型升级的物流公司学习借鉴。

      2007年3月27日，山东兖矿物流有限公司（以下简称为“东华物流”）成立。东华物流创建之初，没有运输车辆、租赁办公场所、只有十余名员工。

      经过艰难探索，通过变革转型，东华物流从小到大、由弱变强，稳健地从单一的贸易企业向综合高端物流企业迈进，逐步实现了“由人脉营销向品牌营销、由人治管理向制度管理、由传统手段向高端信息化”三大转变，在山东省乃至全国树立起东华物流品牌，在行业竞争中站稳了脚跟。

      2007~2012年，东华物流的销售收入以年均近120%的速度增长。东华物流之所以能取得目前的成绩，在工作思路、发展方式、营销建设、管理模式等方面的一系列创新思路和举措起到关键性的作用。

      三项管理升级促优化

      东华物流总经理胡永明认为，东华物流作为服务型企业，与制造型企业相比，在经营模式上有着本质区别，必须立足实际，探索出一条适合自身发展的道路。

      一是，完善绩效考核体系。东华物流实行与各层级人员工作职责、工作业绩、能力素质直接相关的考核评价制度，建立健全了薪酬激励、荣誉奖励、岗位使用等多元化激励保障制度，切实解决“干多干少、干好干坏一个样”的问题。在人才选拔上，东华物流本着“向生产经营一线倾斜，将合适的人放在合适的岗位上”的原则，构建了组织构架合理、人员岗位分布高效的框架，从组织机构上、人员设置上确保了东华物流的整体高效运行。2012年开始，东华物流坚持每半年一次对全体管理人员进行综合测评，形成了管理人员“能上能下、能进能出”的良好人才选拔使用机制。

      二是，打造科学质量管理体系。东华物流按照现代企业制度和国际质量体系标准的要求，抽调专门人员，对公司的作业标准、服务标准、业务流程进行全面完善，在公司内部形成了操作有规程、运行有程序、检查有标准、过程有记录的标准化管理，有效提升了公司管理质量和能力。

      三是，创新商业模式。东华物流公司在目前业务运行机制的基础上，创新性地推行“服务+营销”模式，以服务创造价值。创新性地推行“服务+营销”模式，以服务创造价值。建立了业务回访制度、市场分析制度、营销人员业务述职制度、客户资信管理制度，完善了营销管理体系，有效提高了客户满意度，并使得公司内部管理更加规范，提高了公司赢利能力。

      掌握风险控制主动权

      近年来，东华物流针对企业迅速发展的实际，提出了严控“三个风险”、确保“三个安全”的工作重点，严控一切风险环节，切实掌握对风险控制的主动权。

      一方面严控资金风险。东华物流制定了预算预警信息反馈方案，坚持每月召开经济活动分析会对各项指标进行动态控制，所有资金支出做到事前有预算、过程有控制、事后有评估，实现了资金使用效率最大化。强化了全面风险管理，专门设立了风险控制部门，重新规范了合同的立项、审批、调研、会签、履行、验收、结算等程序和环节，对每笔合同实施全过程动态监管。为预防和控制坏账产生，公司与基层单位和营销团队签订了应收账款责任书，实行应收账款终身责任制。为保证现金流量，公司加大融资力度，先后与农业银行、兴业银行、民生银行、交通银行等办理了授信额度9.5亿元，满足了业务资金链的需要。

      另一方面严控安全风险。东华物流着力构建“统一领导、分级负责、人人参与、共同监管”的安全生产工作格局，确定了管理的规范性、人员的安全性、设备的可靠性为安全工作要点，强调以现场管理为出发点和落脚点，大力推进安全管理体系建设，印发了一系列安全文件，完善了考核奖惩、监督检查、责任追究、应急预案等相关配套机制，落实好“三位一体”、“手指口述”安全确认法，组织开展“五反思五整治”、“六项行动”和“一反思、两提升、三整顿”活动，重点解决在思想、作风、管理、现场存在的各类突出问题。

      在控制资金、安全风险的同时，东华物流以开展“扬清风正气，促跨越发展”活动为主线，严控党员干部成长风险，确保干部从业安全。强化廉洁从业教育，完善工作机制制度，开展风险防控建设，加强效能监察等举措，为东华物流的健康发展提供了有力保障。

      三个服务理念树品牌

      东华物流自成立以来，始终秉承优质的服务理念，成功架起企业走向市场的纽带和桥梁，赢得了众多客户的认可，打出了优质服务的品牌。

      首先，高度关注市场，为客户服务。胡永明说，成立之初，面对企业的生存问题，东华物流首先认识到的是要想适应市场求发展，就必须依靠服务赢得客户。为进一步拓宽市场，公司锁定了一批长期战略用户，奠定了发展基础。为了降低客户和自身双方的风险，东华物流制订了较为可行的服务方案，实现全程服务，有效确保了客户的利益，同时也大大提高了公司的信誉，为赢得市场创造了条件。在承揽业务上，无论业务量大小，公司都会根据客户要求派专人跟踪盯紧，以服务质量巩固客户。在市场运作上，以严格手段、精益方法改进管理，降低消耗，提高效率。

      其次，发挥职能优势，为基层服务。树立“小机关、大服务”理念，重新梳理机关部室职能、职责，明确了“服务、监督、考核”三大职能，确保各项工作环环相扣、顺利运转。加强机关效能建设，推行首问负责制、限时办结制，建立工作落实督办制度，实行量化考核，着力于日常检查和整改力度，提高企业管理执行力。以“机关作风建设年”活动为契机，开展了“六型”（学习型、效能型、服务型、创新型、廉洁型、和谐型）部室争创活动，全心全意为基层单位、营销团队服务，打造“绿色服务通道”，着力提升机关文明服务水平。通过健全完善“明确责任、实施问责、责任追究”体系，增强了机关管理人员的责任意识，推动管理转型。

      再次，借力信息化平台，为管理服务。在经济快速发展、物流贸易需求急剧增长的形势下，要想提高工作效率，提高业务竞争力，信息化建设这条路必走不可。为此，东华物流借鉴和吸收国内外先进的信息技术和管理方法，经过论证调研—软件开发—模拟操作—修改完善—正式运行五个阶段的工作，研发设计了涵盖内外部贸易、仓储管理、合同管理、财务结算、危化品运输管理、办公OA系统等功能的物流服务平台，实现了网络化、信息化、标准化管理，构建了较为专业、完善、稳定的物流体系。通过操作流程的标准化、规范化和自动化，公司对各分公司的不同业务线进行资源整合，并且为跨区域的不同业务单位协作提供了基础。此外，公司还与外部煤炭网进行了对接，收集、发布相关贸易信息，提升了公司外部影响力。

      发挥党组织的聚合力

      东华物流党委以经济建设为中心，深入贯彻落实科学发展观，坚持以改革创新精神加强党的建设，始终把领导班子建设放在首位，自觉坚定地贯彻落实上级战略部署，形成了同心同德、共谋发展的坚强领导集体。面对严峻的市场形势和艰巨的发展任务，公司党委围绕提高班子能力素质这一核心工作，以学习型党组织建设为平台，将学习活动与实施东华物流“十二五”战略规划相结合，深入思考企业转型升级中的重大问题，努力把学习成果转化为企业发展的新思路、新办法和新举措。

      具有推广价值

      东华物流牢牢抓住国家发展物流业的有利时机，依托东华物流的品牌优势、资源优势、创新商业模式，借力兖矿集团飞速发展的大好形势，不断吸收现代物流先进发展理念，完善园区服务功能，探索物流资源整合模式，从单一的贸易企业向综合高端物流企业迈进，逐步实现了“由人脉营销向品牌营销、由人治管理向制度管理、由传统手段向高端信息化”三大转变，建立起“管理一体化、服务社会化、信息现代化、产业规模化”的物流运作体系。

      东华物流公司的发展成长路径和方法值得制造企业特别是国有大中型制造企业分离分立专业型物流公司学习借鉴。东华物流的员工考核机制、质量体系建设、风险管控制度、品牌建设也可为广大转型升级的中小物流企业提供有益的参考。