改革大潮涌神州。铁道部在铁路上对于物流业的抢滩登陆，堪称为改革中的一大手笔。1993年中铁快运公司诞生，2003年行包快递公司挂牌。2004年4月，铁道部战略构想，将行包快递公司与中铁快运公司合并重组，打造中国铁路现代化物流企业。经过上下一年多的思索与论证，2005年12月28日，由两家公司合并重组新的中铁快运股份有限公司。仅一年多的时间，这个拥有28家分公司的物流大鳄很快成为了我国物流行业百强中排名第二的企业。
中铁快运武汉分公司就是在这样的环境中，于2005年由武汉的中铁快运湖北分公司与中铁行包快递武汉分公司合并重组的。在短短的两年时间里，中铁快运武汉分公司得到了迅猛的发展：立足铁路运力，下属的武昌、汉口、襄樊、宜昌4个直管站营业部发送量不断攀升；通过增设经营网点，扩大业务覆盖面，营业网点由97个增加到110个，经营触角遍及鄂州、红安、恩施州、平顶山、荆州等省内经济发展区域及豫南地区；大力发展公路运输，已开通武汉至北京、上海、广州、南昌、郑州、长沙、周口等公路干（支）线，配备有5吨、8吨、10吨东风，20吨、30吨沃尔沃等大型运输车辆10余辆，进一步扩充运能和新的运输方式，更好地满足客户需要；与红桃K、华润雪花啤酒、武汉烽火科技、科益药业、施贵宝药业、二汽等在鄂大型企业实行战略合作，提升服务品质，实现双方 “共赢”。中铁快运武汉分公司正以火车头的威猛，在中国物流的大道上迅跑。
随着铁路 “跨越式”发展的加快，2007年4月份，全路实施了第六次大面积提速，缩短了列车运行时间，增加了铁路运输能力。在新的形势下，中铁快运如何抓住机遇，实现自身更好的发展，在中国物流行业中有更大作为？本报记者近日采访了湖北省物流协会副会长、中铁快运武汉分公司总经理谢万毅。
记者：为适应铁路第六次大提速，公司的运行在哪些方面进行了相应的调整？
谢万毅：第六次大面积提速是我国铁路深入落实科学发展观、构建和谐社会的一项重大决策，对服务经济社会发展大局和加快铁路自身发展具有重要的现实意义和深远的历史意义。作为立足于铁路的物流公司，第六次大面积提速对生产经营带来了很多的变化。为更好地适应铁路第六次大提速，我们认真学习贯彻党中央、国务院领导的重要批示精神，按照部党组的统一部署和要求，以确保 “4·18”提速调图顺利实施和持续安全稳定为目标，深入研究分析提速调图给公司带来的变化，把握机遇，制定对策，细化方案，强化营销，确保第六次提速调图安全、效益的 “双丰收”。
在安全上，我们重点抓好牵引车拖车在站台行驶，行邮、行包专列及行李车装卸作业，站内平交道口管理，特种设备的使用，防火安全和危险品查堵，车辆设备整修等关键环节安全卡控措施的落实。特别是严格落实两对直达特快列车行李车的运输组织和装卸作业办法，确保了直达特快列车的绝对安全。与此同时，应对新图变化，确定作业标准。对新图实施后行包作业流程进行写实，重新确定了作业时间内装卸货物件数，所需装卸工人数和拖车车辆数，站台货物疏散时间等具体作业标准，进一步规范了作业流程。
在营销上，充分发挥新图效益，加大营销和货源组织力度，积极装运高附加值货物，提高收入率，努力增加行包运输效益。利用行包、行邮专列自营车，实施行包运输大通道方式，缓解第六次提速后部分地区行包运能紧张的局面。我们重点对两趟直达行李车进行了营销宣传，利用湖北当地发行量较大、有较高市场辐射面及客户认知度高的3家新闻报刊，连续4天刊登大幅广告，把这一新的快递运能优势通道，直接向散户及有快捷通道需求的物流客户进行宣传。同时，通过印制一批精美宣传卡片进行发放，派出营销人员对区域内的物流公司和企事业单位进行普遍走访，宣传Z字头车特点和优势，推介次日12时、17时前到达，隔日12时、17时前到达的时限快递产品，广泛吸纳货源，收到较好效果。直达车的货物装载量由最初的单趟10余件到目前的100余件，数量有了明显的上升。
记者：到现在，火车第六次提速已有3个多月之久，您作为中铁快运武汉分公司的总经理，您认为铁路提速后，公司的业务体系及客户结构有何改变？
谢万毅：第六次大面积提速调图对中铁快运有着极其深远的影响，运能的变化，速度的提高，给中铁快运依托行包房和行李车进行运输组织的模式带来了很大冲击。主要有以下十个方面：一是动车组代替了部分区段的旅客列车；二是行李车停站时间大幅度压缩；三是停车站数量锐减；四是站台非机动车和机动车运行受限；五是列车变更路径，部分车站能力剧减；六是新车次的开行、新区段的开通、新客站的建成，造成货源组织脱节；七是现有仓储设施、中转设备、装卸机具不适应新的行包方案；八是列车密集到发，作业时间改变，原有劳动组织、运行班制出现了不适应变化的局面；九是公铁分流压力剧增；十是规章制度的变化给工作人员带来不适应。
在看到提速调图带来变化的同时，我们也看到了新的契机：一是为客户细分和产品细分提供了难得的机遇，为公司推出新产品，优化、细分现有产品，提供了非常好的前景；二是为优化公司网络提供了难得的机遇；三是为推进公司战略目标转型和客户战略调整提供了机遇；四是对公司的装载方式，装载机具，装卸组织，提出了新课题；五是为提高公司服务质量和水平提供了机遇。
应该说，第六次大提速所带来的变化，促使我们在业务体系和客户结构上进行了相应的调整。在业务上，我们针对调图提速特点，优化作业流程，探讨新的运输组织模式。通过变革装卸作业组织，推广集装笼、托盘和升降设备等集装化作业模式，解决列车停站时间短、装卸困难的问题。实行了弹性工作制，提高劳动组织效率；大力发展了公路运输，进一步优化公路干线，实现公路运输、行邮专列运输和行包专列运输三者之间的货物交换，以及多种交通运输方式的有效链接，扩大区域公路运输的覆盖范围；在专注做强 “包裹快递、快捷货运、合约物流、国际业务”四大核心业务板块的同时，深度开发包裹快递产品，推出6小时城际快递、12小时、24小时、48小时时限快递、3~5天运达的经济快递等梯次系列产品。第六次提速调图后，我们开行了Z37/8次、Z77/8次两趟直达行李车，运行时间由原来的12个小时压缩到10小时左右。我们充分利用直达行李车便捷优势，推出安全、快捷、准时的时限快递产品。还针对客户结构上发生的新变化，稳住超大、超重货物的客户，采取公路运输、优化方案、逾回运输等方式，想方设法解决因站停时间限制无法装运的问题。继续推进快运产品，稳定普通包裹货源，大力扶植自营点的发展，进一步规范代理经营，更好地适应铁路提速调图后的新变化。
记者：根据国家和湖北省大力发展物流业的精神和铁路提速的实情，中铁快运武汉分公司将制订怎样的发展规划来推进现代物流业的发展，有何创新的举措？ 谢万毅：湖北省第九次党代会明确提出了建设现代物流基地的奋斗目标，充分体现了省委从全省经济发展全局层面对现代物流业发展的科学定位，完全符合中部崛起战略部署和省情实际。对我们物流企业来说，更是提供了难得的发展机遇。作为脱胎于铁路的大型物流企业，我们有着鲜明的行业特征。如何根据实情来实现自身的发展，是我们的一项重要课题。对于未来的发展，我们的想法是坚持 “发展理念、发展模式、发展途径”上的 “三个创新”。
创新发展理念。以公司发展战略为导向，坚持走科学发展、和谐发展、创新发展和可持续发展之路。在科学发展方面：在公司发展战略框架下，深入研究本区域经济发展趋势、产业结构特征和市场需求变化，细分目标客户，准确把握和确定未来的发展方向。在和谐发展方面：牢固树立 “以人为本”的思想，对内尊重员工的创造精神，建立激励机制，充分调动广大员工的积极性；对外坚持 “以客户为中心”的服务理念，珍惜岗位，善待客户，爱护货物，向社会和客户提供高品质的服务。遵循公平、透明、诚信、规范、合作共赢、共享收益的原则，有效解决发展中出现的新情况、新问题，妥善处理各个方面的利益关系，化解利益集体之间的矛盾，消除内部不和谐因素，促进社会、企业和员工的和谐发展。在创新发展方面：充分认识实现企业战略转型的重要意义，深刻把握现代物流企业的特征规律，依托和发挥自身优势，不断追求，勇于进取，大胆运用和实践新成果、新技术、新流程、新模式。在可持续发展方面：正确处理发展的速度与质量、经营擅长与产业多元、当前与长远的关系，夯实基础，规范经营，走可持续发展的道路，实现企业又好又快发展。
创新发展模式。把握持续改进的理念，在认真分析公司网络布局、业务流程、作业效率、绩效考核与信息化建设等方面存在偏差的基础上，依托自身核心竞争力优势，不断创新经营模式、产品模式、服务模式和商业模式。
一是创新产品模式。专注做强公司包裹快递、快捷货运、合约物流和国际四大核心业务板块，进一步细分产品种类，体现差异化特征，实现产品的时限、服务、价格相对应、相一致。在深度开发包裹快递产品方面，根据客户需求，结合全路实施第六次大面积提速调图，形成6小时城际快递、12小时、24小时、48小时时限快递、3~5天运达的经济快递等梯次系列产品。在完善快捷货运产品方面，坚持公平公正公开的原则，遵循市场化运作规律，在巩固行包快运专列市场招标运作的同时，按照 “延伸、扩编、增吨”的思路，进一步优化开行方案，完善、规范、创新和扩大快捷货运产品。在大力开发合约物流产品方面，按照为制造业企业服务的思路，提供一站式和一体化的解决方案，体现为客户提供全程、全网、链接式服务和提升价值的特征，大力开发制造物流、逆向物流、冷链物流、仓储物流以及医药物流等重点物流项目，为客户特别是制造业客户提供专业化、准时的一体化物流解决方案。在拓展国际业务新产品方面，在巩固已有国际货代业务基础上，大力开拓海外市场，发展国际物流和铁海、空铁联运、国际快件等新产品，引进国际化人才，扩大中铁快运在国外市场的影响力。
二是创新服务模式。完善门到门服务，继续开展好仓储、到达付款、批量优惠、合同客户月结、地区分拨配送、签单返回、代收货款、异地调拨、贴签包装等项增值服务，增强全程物流服务功能，为客户提供端到端的一站式服务。
三是创新运作模式。通过合并重组、资源整合，建立适应公司未来发展需要的资源配置、运营组织方案、现场运作质量管控标准以及专业规章制度、调度集中统一指挥和各种运力资源间的链接运作和协调配合机制。探索建立网络仓库和24小时 （48小时）客户响应模式，科学规划公司仓库节点布局，明确响应速度和响应半径，建立仓库链接，实现多种运载方式的有效集成，满足客户实现及时调拨、全程可控和可视化的服务需求。
四是创新商业模式。本着 “合作、集成、拓展”的原则，创新商业模式，与国内外知名企业建立战略合作伙伴关系，强强联合，优势互补，依靠各自优势资源，实行专业化运作，共同建立联合运作、外包经营、业务合作模式，优化业务链条，拉动行业发展，在为客户创造价值的同时，实现企业的自身价值。
创新发展途径。在创新发展途径上，坚持资源＋客户的发展路径。一方面，坚持内涵扩大再生产，盘活存量资产，提高资源的利用率；另一方面，遵循市场规律，深度开发客户，努力形成忠诚、稳定的客户群体，建立稳固的合作关系，通过资源供给与客户需求的有效配置与链接，使中铁快运成为中国既有资源又有客户的市场化、集成化的现代物流企业。通过不断拓展业务，提升公司整体运作水平，吸引高端客户，从而建立起具有强大竞争力的陆地综合物流体系。
一是挖掘既有资源潜力。对公司既有的运力、信息、网络等各类资源进行数量与价值、投入与产出的对比分析，盘活存量资产，深入挖掘既有资源潜力。同时，采取租赁、加盟、托管等方式，整合企业外部资源，实现互利共赢。
二是优化资源配置。统一调度在资源配置过程中的职能作用，通过各种载体的协同链接，实现资源的有效配置，依靠信息技术支撑，着力开发现在车管理、周转量和单车载重等统计系统，运用列车行李车利用率、车辆备用率监控软件，化小单元，建立数据模型，进行量化考核，提高运力资源利用率，用最小的资产获取最大利益。
三是扩大资源链接。实施公路与铁路、公路与公路、管内行李车与直通行李车以及海铁、空铁链接，扩大链接效应。
四是依靠公司网络资源维护客户。通过精细整合，公司已成为一个拥有核心资源优势的网络型企业，通过实施营业部统一管理、统一标准和统一考核，打造完整的服务链条，优化网络服务各环节的链接，提升运作水平，提高服务质量，从而依靠公司的整体网络维护好客户。同时，通过建立专业营销队伍，实施大客户战略和目标营销策略，建立与世界500强企业、国内行业领先企业的核心客户关系，开发有网络需求、批量大的直接客户，从而形成规模、集约、批量、稳定的客户群体。
记者：中铁快运作为中国物流界的龙头企业，已经取得了很好的发展，在下一个五年将有怎样的奋斗目标？
谢万毅：新的中铁快运公司成立后，一直把建立现代物流企业和成为现代物流服务集成供应商作为公司发展的战略目标。目前，我们正处于由单一的运输企业向现代物流企业的战略转型阶段。今后几年里，我们也将朝这个目标继续努力。结合中铁快运公司实际，我们提出的战略转型，主要是要抓好 “九个转变”：
一是以发展战略为导向，实现由单一的运输企业向现代物流企业转变。提出实现战略转型，就是从铁路单一的运输企业向现代物流企业转变，这既是战略转型也是生存发展的抉择。这个转型是对长期铁路传统运输方式的一种变革，是企业发展的合理定位，也是根据企业功能和作用所确定的。它具有方向性、前瞻性、战略性和导向性。
二是以营销服务为导向，实现由粗放经营向集约型经营转变。原中铁快运是代理商的角色，采取的是门市经营模式和小件快递业务、门对门的服务方式，客户分散，布局分散，又多以铁路沿线布局为主，平均单件占总办理件数比例达70%以上。这种以铁路托运为载体的快递方式，面对来自国外快递巨头的进入、民营快递企业的崛起和国家邮政的竞争，市场份额再分配，利润空间再压缩。原中铁行包公司是坐等式的收货和上站式的货源组织模式，把铁路行包业务固定在行李房范围内，交通拥堵，服务方式单一，服务流程繁锁，内盗损失严重，把许多客户、大客户拒之门外，铁路站点式的货源组织方式，面对其它服务方式可选择性增多的情况，如果这种固定式的服务不改变，铁路不可能做大做强，更不可能持续发展。因此，走集约化道路，理顺揽货渠道，整合各项业务，市场化开行行包专列，拓展经营网络，成立专职营销队伍，建立配送中心和分拨中心，成为中铁快运未来发展的必然选择。
三是以优化资源为导向，实现由资源分散配置向资源集中优化配置转变。整合前，两个公司都擅长各自的业务，通过采取接取送达、货运代理、车站承运的方式组织运输生产。在运输组织上，无论是铁路、公路还是航空，运输资源都分别掌握在各自手里，老死不相往来，资源配置相对分散。加之相互间清算机制不健全，制约了资源使用的相互转换，闲置资源利用信息不对称，形成阻隔，造成上下游业务难以有效链接。整合后，继续对原有运输资源进行集中优化配置，整合社会资源，形成资源优势互补，统一调配使用，提高运输资源的利用率。
四是以为客户创造价值为导向，实现由运力限制型向满足客户需求型转变。市场供求关系反映市场化程度。多年运输供求矛盾，使铁路成为限制经济发展、抑制需求、阻滞货畅其流的瓶颈。整合后的中铁快运以为客户创造价值为导向，从满足客户需求出发，设计产品、配置资源，从降低流通成本、提高企业竞争力着手，制定运输方案，提高货物运达准时率，这些都是在寻找调整供求关系的市场化之路。只有在为客户创造价值过程中，才能形成企业自身效益和价值。
五是以调整结构为导向，实现由零散经营向大客户经营策略转变。由于过去是门市、网点和坐等式的经营和货源组织方式，导致客户构成以小、散甚至是零星客户为主，品类仅仅是包裹、行李、快件，收入结构分散。通过组织专业营销队伍，实施大客户营销策略，建立与大客户的战略合作关系，深入制造业生产链当中，为客户提供增值服务、全过程服务、延伸售后服务，提供链接解决方案，使客户构成发生变化，大客户贡献值扩大，带来公司收入结构的根本性变化，形成一批忠诚客户和稳定的货源支撑。
六是以实现利润为导向，实现由追求量的规模经营向追求效益经营品质转变。由于公司资产规模扩大，将带来生产经营指标的政策性增长，这为公司调整经营策略，提供有力契机，实现由原来公司成立初期时的追求数量、追求规模经营，向以追求利润的经济效益型转变。通过促进公司经营理念和经营模式的转型，调整产品结构，提高经营质量，实现增运增收。
七是以和谐经营为导向，实现由追求局部利益向追求共赢共荣转变。物流企业所具有的本质特征决定，必须与上下游企业建立密切合作、协作的关系。随着物流业的快速发展，追求合作共赢的理念，打造 “诚信物流”、 “和谐物流”成为共识，在与客户合作过程中，追求互利互信，诚实守信，互帮互助，利益共享，和谐经营，共同发展。同时，公司作为网络型企业，在加强内部管理上，强调全局和局部相统一，局部必须服从全局，避免产生由于片面追求局部利益，而损害公司整体利益的问题。
八是以区域经营为导向，实现由沿线经营向区域经营转变。纵观原中铁行包、中铁快运的经营网点布局，采取的是一种依赖铁路运输、附着在铁路沿线设点的方式进行网点布局。随着国家城市化进程的步伐加快、新经济开发区的形成、工业设施的外迁、新兴工业城市的扩建，在以城市化为中心的工业化布局当中，铁路运输热点地区货源发生了结构性变化，原有的沿线布点格局与国家区域发展规划不相吻合。因此，要重新审视、规划网点布局，做到与国家区域经济、地方产业经济发展相匹配，与区域经济联动的发展态势相适应，重新规划中铁快运经营网络布局。
九是以信息整合为导向，从分割的两套信息体系向一体化集成转变。继续推进公司合并重组后的信息系统整合，克服存在着传输渠道不畅通、设备老化、基础数据不统一等亟待解决的问题。信息系统整合必须向一体化集成式方向迈进，通过不断修订信息化解决方案，最终建立一套完整的、一体化、集成式的信息系统。
