中物在线——中物汇中小企业采购管理的五个阶段

wcm19780911 - 2012-1-4 15:44:00

世界着名的TheHackettGroup有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。

供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱,都是工程师说了算；公司太小，分工不细,采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地(例如原材料)。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。

价格阶段采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标(但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是当然而然的)。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格,统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比即与主要的价格指数比,例如美国的生产价格指数(ProducerPriceIndex；PPI)；跟历史采购价比,就是统计采购价差(PurchasePriceVariance；PPV)。在规模大、建制完全的西方公司,这两套系统大都挺复杂(但并不一定完善),是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心(CAPSResearch)在全球召开数轮圆桌会议,与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监,主题就是如何统计节支(注意不是如何去节支)。在公司内部,标准价如何定,实际采购价如何跟踪,采购价差预测怎么做，往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制,很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价,甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品,加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。

采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了,易于量化。但是,采购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖,但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地,采购的角色也转换为供应链管理,兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来做,分工明确,专业化程度高，在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深,只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多,采购成本就高；但一次采购量大,库存积压太多,库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是,如果采购价也随一次采购量变化,你如何优化一次采购量？加入运输模式海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素,优化基本上是不可能。那为什么有这么多的企业推行总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要好。这跟很多商业问题一样，你永远也可能达不到优化,但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然,采购能向总成本优化靠拢,也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。试想想，如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本又有谁信呢?
上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样,采购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作,这也是采购要上的第四个台阶，需求管理。

供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动,控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向,管理客户似乎不妥。其实,客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求尽管不增加公司成本，但会增加供应商成本,“羊毛出在羊身上”，终究得公司买单。这些在技能上对采购有新要求。要知道，攘外”与“安内”相比,“安内”往往更困难，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来理解特定决策的影响。举个例子。寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永无段料之虞。但是,采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高,供应商的资金积压太多,资金成本就很高。如果供应商规模较小的话，资金成本就更高(大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理)。这些成本都得最后转嫁到采购方，直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求,需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。

第五个台阶,也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的销售收入中80元左右得付给供应商，采购是公司的命脉，不但在于成本节支,而且在于确保采购产品的质量和技术含量。在合同加工业,人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡,但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。压榨供应商的最后一个银元的结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链,公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。

怎样的采购才算是合格的?

对采购来说，了解市场行情，是最重要的能力之一。不过不少公司的采购成天忙于追料，打样，谈判，处理来料问题，各种协调等等。有时忙得头昏脑胀的，可是,现有的供应商就是不如人意，包括工程师选型选的又是偏难物料。结果又要花更多的精力去救火，没时间了解市场行情，于是，即使新开发了供应商，依然不好。

然后进入恶性循环：供应商不好——花的精力多——没时间了解市场——找不到好的供应商——供应商不好——花的精力多……即使是有的采购经理，也未必意识到了这个问题，采购应该腾出更多的精力了解市场行情，而且应该作为一项任务,才能大大提高效率。市场行情包括了有哪些优秀和合适的品牌和供应商，哪些物料是更好的(指导工程师选型)等等。不了解行情的采购，选了不合适的供应商，或者没有指导工程师选好的物料(或不懂阻止工程师选不好的物料),虽然成天很忙，很努力工作，但是效率低。所以，作为公司高层或采购经理人，不要以为采购整天忙昏头是什么好事，有可能是因为采购不了解市场导致的后遗症。

我认为，作为采购，每天应该花一定的时间去了解市场行情，保证自己了解整个元器件厂家和供应商状况,了解行业的最新资讯。而且注意，元器件行业是不断地变化发展中的，各种兴衰、兼并重组不断；各种新技术层出不穷，老技术也不断淘汰，稍不留神,行业就变脸了。所以，必须不断关注相关信息。
磨刀不误砍柴工，这句老话还是很有道理的。我同时还有个建议：采购部应该建立厂家(供应商)储备库和产品目录储备库。

一般情况下,会有很多供应商来主动找采购，可能开始时这些供应商会有某些条件不满足要求。可是,随着时间的推移，你会发现，想起以前某个来推销的供应商正好可以用上了，可是这时候可能你已经找不着他们的联系办法了。所以,采购最好为一些将来有可能用得上的供应商建立一个档案(储备库)，里面有一些产品介绍、优势和弱势、联系方式等信息。这样的话今后可以随时调用，而且可以作为资源给后续的采购用(采购本身未必有为新人考虑的积极性,但是作为采购经理要有这积极性)。

产品目录储备库,是指收集各种可能会用到的元器件的厂家产品目录，方便工程师选型。因为工程师上网盲目地搜要用的元器件信息效率低(包括不知道有哪些合适的厂家,怎么去搜索)，同时很多厂家的网站上的产品选型资料不全，即使有也不方便搜。而厂家做的产品目录(包括纸质的，或光盘)就是方便工程师选型来编排的，所以可以大大提高效率。而且，通过产品目录选型时，还可以很容易验证，工程师选的是否好多主流厂家都在生产或是偏门物料。当然产品目录一般要一年更新一次。